Jansen de Wit deconfiture

Uit FamilieWiki
Versie door Thomas (Overleg | bijdragen) op 15 apr 2017 om 13:46
(wijz) ← Oudere versie | Huidige versie (wijz) | Nieuwere versie → (wijz)
Ga naar: navigatie, zoeken
Zie gerelateerde pagina's in Categorie Max de Haan


advertentie voor kousenfabriek Jansen de Wit in Schijndel in betere tijden (voor 1970)

Inhoud

Inleiding

Deze pagina handelt over de teloorgang van kousenfabriek Jansen de Wit, eens een groot en koninklijk familiebedrijf. De onkundige opvolger van directeur Max de Haan staat onder zwak staatstoezicht, haalt meer dan tien organisatiebureaus binnen, en kan het bedrijf ongehinderd in drie jaar naar de ondergang helpen, hoewel dat nog moest gebeuren na het verschijnen van dit artikel in 1985.

Adviseurs struikelen over elkaar bij Jansen de Wit

Feestverlichting bij Jansen de Wit in verband met het 50-jarig regeringsjubileum van Wilhelmina en haar troonsafstand (1948).Bron: Brabant Bekijken.

Vanaf 1977 is Max de Haan vijf jaar algemeen directeur van de kousenfabriek Jansen de Wit. Hij saneert het bedrijf en breidt de internationale activiteiten uit. Bij zijn afscheid laat hij een bedrijf achter met een positieve balans. Onder zijn opvolger gaat het bedrijf echter failliet. In 1985 verschijnt een artikel over het bedrijf Jansen de Wit. Het is geschreven vlak na het faillissement, wanneer er nog sprake is van een beperkte doorstart die later mislukt. Het artikel, van de hand van Kees Calje en Vera Illes in het supplement van het tijdschrift Mens en Bedrijf, is het zesde verhaal in een serie over organisatieadviseurs.

Dit artikel gaat specifiek in op de rol van organisatieadviseurs bij de ondergang van het bedrijf Jansen de Wit in Schijndel, nadat de vorige directeur Max de Haan het stokje in 1982 overdraagt aan de nieuwe directeur Willemse, die door de raad van Commissarissen is aangesteld. Het blijkt geen gelukkige keuze te zijn.

Willemse heeft geen industriële ervaring en huurt dure managementbureaus in. De goede mensen lopen weg en het bedrijf gaat alsnog failliet in 1985. Willemse wordt op non-actief gesteld en vecht dit juridisch aan. Onder alle dure adviezen van in total 12 bureaus voor een bedrag tussen 1,5 tot 3,5 miljoen gulden ontbreekt het eenvoudige advies dat veel sores had kunnen besparen; een ander profiel directeur. Door aarzelend optreden van de commissarissen van het bedrijf en de regeringswaarnemer kon Willemse zijn gang gaan met als resultaat faillisement van Jansen de Wit na amper drie jaar.

Het artikel: De onmacht van de adviseurs

Kousenfabricage in Danlon, Emmen. Foto/afbeelding: Geheugen van Nederland, Fotograaf: Bert Nienhuis.

Jansen de Wit/Danlon is een beruchte „case” In de organisatie-adviesbranche. Vooral in de jaren 1982 - 1984 leken de adviseurs bij het sokken- en panties-concern over elkaar te struikelen. Directeur C.N. Willemse haalde het ene na het andere bureau binnen. Zij moesten knopen doorhakken die de directie zelf niet kon ontwarren. De omschakeling van massaproductie op de fabricage van „bederfelijke waar” (modieuze kwaliteitssokken) vergde als gevolg van ellenlange overlegprocedures zoveel kostbare tijd dat de onderneming afgleed naar een faillissement.

Kees Calje Vera Illes

Joseph Molkenboer, directeur-generaal industrie ministerie Economische Zaken in de jaren '70 van de vorige eeuw. Ook wel de industriepaus van Nederland genoemd en bekend door het RSV-debacle waar honderden miljoenen guldens aan staatssteun verloren gingen. Hij haalde Max de Haan binnen bij Jansen de Wit

De regeringswaarnemer: „Vanaf l januari 1982, toen C. N. Willemse als directeur kwam, tot aan de surseance op 17 augustus 1984, zijn bij “Jansen de Wit twaalf adviesbureaus over de vloer geweest. Er werd geadviseerd over de marketing, over het voorraadbeheer, de administratie, de inrichting, het kon niet op.”

J.W. Frijns, de man die van 1979 tot kerstmis 1984 regeringswaarnemer was -de Molkenboer van Jansen de Wit - en daarna een week fungeerde als directeur-ad-interim, was de enige die waarschuwde tegen overdaad. De commissarissen gingen steeds akkoord wanneer Willemse met een nieuwe adviseur op de proppen kwam. Frijns: „lk heb op een gegeven moment tegen de commissarissen gezegd als jullie nu wéér akkoord gaan met de inschakeling van een bureau, dan ga ik dwarsliggen. Het specifieke geval dat toen speelde ging dan ook niet door. Nóg meer adviseurs over de vloer, dat was gewoon fysiek onmogelijk."

Wat hebben al die organisatieadviezen opgeleverd? Frijns windt er geen doekjes om: „Niets. Dat kan ook niet. Dat is niet de schuld van de bureaus. Ik heb de directie meermalen gewaarschuwd, in duidelijke taal zelfs. En de regering, en de commissarissen. Elke maand schreef ik een rapport. Maar het bedrijf gleed steeds verder af zon der dat er iets gebeurde. Tot faillissement onvermijdelijk was Organisatie-adviseurs zijn, ze kennen het zelf, duur. De schattingen voor het totale bedrag dat Jansen de Wit aan organisatie adviseurs heeft uitgegeven lopen uiteen van 1,5 tot 3,5 miljoen gulden. Alleen al McKinsey en de combinatie van Berenschot en Klynveld Kraayenhof ontvingen ieder meer dan een half miljoen van Jansen de Wit.

Uit gesprekken met tientallen organisatie-adviseurs bleek ons dat zij het, bij alle verschillen, over één ding roerend eens zijn: de opdracht die de adviseur in eerste instantie krijgt, verdoezelt vaak het echte probleem en het is zijn dure plicht om daar` doorheen te prikken.

Ook heerste grote eensgezindheid over een tweede punt: als het probleem bij de directie zelf schuilt moet de adviseur het lef hebben dit te zeggen. Maar theorie en praktijk lopen soms sterk uiteen. Zoals Jansen de Wit laat zien.

Frustraties

minister Lubbers van Economische Zaken dwong de fusie af van Jansen de Wit en Danlon in 1974

De afgelopen tien jaar was voor Jansen de Wit een periode van hangen en wurgen, frustraties en ruzies. De sokkenfabriek Jansen de Wit in Schijndel en de fabrikant van panties Danlon in Emmen werden in 1974 onder druk van minister van economische zaken Lubbers samengevoegd. De aandelen kwamen in handen van de staat. De distributie van de panties werd overgeheveld naar Schijndel, maar de productie bleef gescheiden.

De fusie mocht, zoals zoveel fusies in de jaren zeventig, niet baten. De omzet kalfde steeds verder af en vooral in Emmen werden forse verliezen geleden. Drs. M. de Haan, de voorganger van. Willemse die het concern van 1977 tot 1982 leidde, zegt: „De verliezen van Danlon vernietigden het kapitaal van Jansen de Wit.” Ook in die tijd was Jansen de Wit reeds een geliefkoosd studie-object voor organisatie-adviseurs. Van der Torn & Buning onderzocht samen met de Nehem de gevolgen van de fusie; het bureau TRAG ging na hoe het magazijn efficiënter kon worden opgezet; de Noordelijke Ontwikkelings Maatschappij (NOM) boog zich over het machinepark in Emmen; en het Zwitserse bureau Gherzi kreeg de opdracht een nieuwe spinnerij in Geldrop te ontwerpen.

Begin 1982 breekt de periode Willemse aan. De nieuwe directeur, die via het bureau Eurosurvey is binnengehaald en afkomstig is van het handelsconcern Hagemeyer, vraagt onmiddellijk aan, het ministerie van Economische' Zaken of de overheid advieskosten wil vergoeden. Want, schrijft Willemse, ik wil een bedrijfsplan opstellen waarvoor binnen het concern de tijd en de mankracht ontbreekt, en bovendien is er „erkende neutrale expertise” nodig. Want Emmen en Schijndel zijn gewikkeld in een intense onderlinge strijd.

'Willemse begint met McKinsey, dat zich van juni tot oktober 1982 buigt over de spinnerij in Geldrop. Hetzelfde bureau werkt vanaf november l982 tot april 1983 aan een bedrijfsplan. lnmiddels bestudeert Klynveld Kraayenhof de administratie (oktober/ november 1982), levert Custom Management een interim manager en publiceert ditzelfde bureau een produktiehandboek (februari 1983), en werkt de combinatie Berenschot/Klynveld Kraayenhof aan een plannings- en automatiseringsproject (april 1983 _ begin 1984).

Verder zijn er rapporten van een studiegroep o.l.v. prof. Moerman (nov. 1983) en het Advice & Training Centre (ATC). Twijnstra Gudde bestudeert in 1982, 19831 en begin 1984 de mogelijkheden voor_ nieuwbouw. Tenslotte buigt Verlinden Wezeman zich over de' toekomst van de sokkenfabriek in Schijndel, zij het niet in opdracht van Willemse. Dit overzicht is niet uitputtend; onder _meer bleven speurtochten naar nieuwe managers van Pera & Pinkster (kosten f 24.000,-) en van Ebbinge buiten beschouwing.

Geen ervaring

Terugblikkend op de periode-Willemse zegt zijn voorganger De Haan: „De essentiële fouten zijn begin 1982 gemaakt. President- commissaris Lips had Willemse al na drie weken moeten vervangen. Die man kwam uit de handel en had geen enkele industriële ervaring. Hij 'heeft geld uitgegeven aan zaken zonder zin. Allerlei mensen met verstand van zaken verlieten het bedrijf.”

Willemse zelf, die in december 1984 door de raad van commissarissen op non-actief werd gezet (daarover later meer), hult zich in stilzwijgen. Hij is nog steeds in een juridisch gevecht gewikkeld met zijn voormalige werkgever, en hoewel een telefoongesprek in eerste instantie prettig verloopt, krijgen we later een brief van zijn advocaat die een mondelinge afspraak rigoureus van de hand wijst.

We zijn op dat moment al in het bezit van een wasmand vol advies-rapporten over Jansen de Wit, op ons verzoek uitgeleend door directeur Jac. H. de Jong van Nedac ›Sorbo. Dit handelsbedrijf in huishoudelijke produkten werd in januari 1985 de nieuwe eigenaar van Jansen de Wit/Danlon, nadat het sokken- en panties-concern op 3' januari failliet was verklaard.

„lk schat dat_er vanaf 1980 f3,5 miljoen /aan organisatie-adviezen is uitgegeven,” stelt De Jong tijdens een gesprek in het Gelderse Vorden. Hij steekt zijn mening over het inschakelen van organisatie-adviseurs niet onder stoelen of banken: „Het is een ziekte. Als het minder goed gaat met een bedrijf en er moet worden ingegrepen, wordt een adviseur ingeschakeld om de schuld op af te wentelen. Omdat de directie niet zelf in discussie durft te treden met werknemers en vakbonden.”

Hij zegt, niet zonder spot: „Bedrijven worden gedwongen om een voorgenomen sanering te stoelen op rapporten van adviesbureaus. Vakbonden en ondernemingsraden eisen een fundering van de besluiten. De adviesbureaus varen er wel bij.” Over de rapporten over Jansen de Wit zegt De Jong: „Deze rapporten waren gebaseerd op het verleden. Er zat geen toekomstvisie in. Met louter financiële kosten-baten-analyses kom je niet ver; je moet als onderneming duidelijk weten wat je wilt. Dàt ontbrak bij Jansen de Wit.

De Jongs zoon Jeroen, die eveneens bij het familiebedrijf werkt, zegt: „Die rapporten ademen een sfeer van verambtelijking. Het uitgangspunt was niet: het bedrijf moet worden gered, handen uit de mouwen. Het stellen van diagnoses ging door toen de aarde bij wijze van spreken al over de kist lag. Er werd veel geïnventariseerd maar een ondernemingsplan Ontbrak.”

De advies-rapporten werden zowel door Emmen als door Schijndel gebruikt als wapens in de strijd om eigen lijfsbehoud. De Jong: „Bepaalde bureaus bleken bereid hun rapport bij te sturen als een ondernemingsraad lastig reageerde. Het was trouwens voor adviseurs bijzonder moeilijk om de informatie die ze kregen op haar waarde te schatten. Er waren binnen het bedrijf nogal wat 'wandelaars`, mensen voor wie geen werk meer was die hun uiterste best deden om hun visie over te dragen aan de interviewers.”

'Slachtoffers?

Is Jansen de Wit het slachtoffer geworden van een eigenzinnige directeur die deskundig topkader de laan uit stuurde en vervolgens zijn steun en toeverlaat zocht bij dure adviesbureaus? Of werd de directeur het slachtoffer van een verouderde, starre bedrijfscultuur waardoor de noodzakelijke koersverlegging niet van de grond kwam?

Onze gesprekspartners kiezen bijna zonder 'uitzondering voor de eerste hypothese. Een uitzondering is adviseur Carel M. Paauwe van McKinsey. Omdat directeur C.N. Willemse zelf een gesprek weigert, laten we Paauwe aan het woord. Hij zegt: „Willemse pakte de zaken vanaf begin 1982 zeer voortvarend aan." De spinnerij werd verzelfstandigd, er werd een aantal nieuwe managers, onder wie een nieuwe verkoopdirecteur, benoemd en de verkoopmethoden werden op een nieuwe leest geschoeid. Dat is nogal wat.”

Toch is het misgelopen. Waarom? Paauwe: „Willemse beschikte over te weinig tijd. Die werd hem niet gegund door zijn financiers. Terwijl het personeel juist méér tijd nodig had.”

Maar was het nu wel zo verstandig om het ene na het andere adviesbureau in te schakelen terwijl steeds duidelijker werd dat de directie het bedrijf niet „in de vingers" had? Had McKinsey of een ander bureau niet het aanblijven van de directie zelf ter discussie moeten stellen?

Paauwe: „McKinsey heeft zich in het begin korte tijd gebogen over de totale organisatie. Maar het water stond al vrij hoog, veel tijd hadden we niet. Willemse was nog maar zes maanden bezig. Hij bleek daadkrachtig, werkte dag en nacht. Zo iemand geef je in zo’n situatie the benefit of the doubt.

Uitvoerbaarheid

Iemand die de periode-Willemse van nabij heeft meegemaakt is drs. W.P.N. Blaauw, lid van het bestuur van de Stichting die de staatsaandelen van Jansen de Wit beheerde en bovendien initiatiefnemer van de Werkgroep Zuid, die ijverde -voor het voortbestaan van de sokkenfabriek in Schijndel.. Sprekend over de reeks adviesbureaus die zich over Jansen de Wit ontfermden zegt Blaauw: „Je moet je afvragen of die bureaus zich wel genoeg hebben verdiept in de uitvoerbaarheid. Het bedrijf holde achteruit; ruimte om alle mooie plannen te verwezenlijken* was er niet. De directie had geen duidelijke visie op de toekomst van het bedrijf. En de raad van commissarissen mag je best verwijten dat ze het inschakelen van al die bureaus zo slecht heeft gecontroleerd. Alleen regeringswaarnemer Frijns heeft zich verzet.”

Het optreden van Willemse heeft ook bij sommige organisatie-adviseurs vragen opgeroepen. Eén van de betrokkenen, drs. DJ. Schoenmaker van Twijnstra Gudde, zegt: „Willemse was een echte verdeler. Hij wilde altijd een dubbele check. Zelf beschikte hij nauwelijks over een staf, vandaar al die adviesbureaus. Het topkader was afgebouwd, de goeien waren verdwenen. De mensen die achterbleven blonken uit door hun hang naar het verleden.”

Het voormalig hoofd van de concernadministratie Th. W. Rooijakkers, vat zijn kritiek als volgt samen: „Die rapporten, dat waren presentatie-verhalen. De verkooptechniek van die bureaus was uitstekend. Maar inhoudelijk waren ze aan de magere kant. De bureaus werden ingeschakeld omdat Emmen en Schijndel voortdurend met elkaar overhoop lagen. Dat was de voornaamste reden.”

McKinsey

McKinsey werd door directeur Willemse tot twee keer toe ingeschakeld. ln de zomer van 1982 werden onder leiding van Pieter Winsemius, die in november tot minister zou worden benoemd, de vooruitzichten voor de spinnerij in Geldrop onderzocht. In de winter en het vroege voorjaar van 1983 leidde Carel M. Paauwe een McKinsey-onderzoek ten behoeve van een bedrijfsplan voor het hele concern. Het eerste project, dat liep van 18 juni tot 12 oktober 1982, vergde aan adviseurskosten f 269.270 (exclusief btw) en aan reis-, verblijf- en administratieve kosten f 48300.

Het tweede project, dat liep van november 1982 tot april 1983, wordt door het voormalig hoofd van de concernadministratie Th. W. Rooijakkers begroot op f 380.000 (vast staat dat de kosten over november - januari f 84.600 bedroegen, exclusief BTW,

Over de spinnerij in Geldrop concludeert McKinsey op 21 september 1982, hoofdzakelijk op basis van 32 interviews met deskundigen buiten het bedrijf, dat „Geldrop" levensvatbaar is, mits de verkoopinspanningen worden vergroot en de relatie met moeder Jansen de Wit - één van de belangrijkste afnemers van de garens op een meer commerciële basis wordt geënt.

Het 28 pagina's tellende rapport. maakt op het eerste gezicht een degelijke indruk; het bevat een schat aan informatie over de markt voor garens. M_aar insiders zijn over de kwaliteit minder te spreken. Drs. W.P.N. Blaauw zegt zich te hebben verbaasd over de kwaliteit van het McKinseyrapport. „Wat stond er nou helemaal in? Dat de agenten in het buitenland meer moesten verdienen. Veel meer was het niet. Plus een verhaal over de markt. Nou ja...

Het tweede McKinsey-onderzoek. is, zeker in eerste instantie, veel breder van opzet. Al op 28 oktober 1982 ,stuurt McKinsey een eerste concept-voorstel. Dit komt erop neer dat McKinsey zal helpen met het opstellen van een allesomvattend bedrijfsplan, een leidraad .voor de toekomst. ln november l982 en januari 1983 wordt deze opzet echter ingeperkt.

Waarom wordt het idee van een brede strategische studie al snel verlaten? McKinsey`s projectleider Paauwe licht toe: „Directeur Willemse had net een aantal nieuwe mensen aangetrokken, waaronder een nieuwe verkoopdirecteur. Hij wou die mensen eerst de tijd gunnen het bedrijf te verkennen, en ze niet meteen met McKinsey confronteren. Het was een kwestie van taktiek."

Vanaf januari 1983 beperkt McKinsey zich tot de vraag of de productie dan wel de distributie kan worden geconcentreerd op één plek, Emmen of Schijndel. Inmiddels heeft het bureau dan reeds, op 15 december 1982, een retraite met het topkader van Jansen de Wit achter de rug.

Kritiek

Het is dit tweede onderzoek dat de meeste "kritiek heeft uitgelokt. „De opdracht waarmee McKinsey aan het werk ging, hebben wij nooit mogen zien. Dat was wel merkwaardig' zegt F.W.N. van Opstal, die tot 1984 voorzitter van de Schijndelse ondernemingsraad was. Ook over de werkwijze van , . McKinsey is Van Opstal allerminst te spreken. Hij zegt: „De mensen van McKinsey konden totaal geen tegenspel bieden aan onze technische mensen. Dat konden de adviseurs van Gherzi (het Zwitserse textieladviesbureau dat aan het eind van de jaren zeventig werd ingeschakeld, red.) wèl. Die van. McKinsey vestigden zich in een kantoortje, lieten vervolgens een aantal mensen opdraven die vragen moesten beantwoorden, en x weken later lag er een rapport" op tafel. Van een echt gesprek was geen sprake. Je wist ook nooit ' wat ze nou eigenlijk wilden.”

C.M.M.H. Jansen, tot het faillissement technisch directeur in Schijndel en een nazaat van Martin Jansen die de onderneming in 1830 oprichtte, beaamt Van Opstals lezing: „Bij Gherzi kon je al discussiërend iets opbouwen. Dat waren echte textielboeren. De mensen van McKinsey maakten aantekeningen en zeiden verder niks."

Paauwe vraagt begrip voor die aanpak: „Er was nogal wat animositeit tussen Emmen en Schijndel. 'Twee fabrieken op inkrimpende markten, met grote verschillen in cultuur. Het was moeilijk werken in die situatie. Er werd sterk parochiaal gedacht, wat overigens best begrijpelijk was. Maar juist daarom hebben we bij Jansen de Wit meer dan normaal met het echelon onder de bedrijfsleiding gesproken.” '

Toch beklagen mensen uit het kader, bijvoorbeeld uit de administratie, zich erover dat er nauwelijks discussie met McKinsey mogelijk was.

Paauwe: „Toegegeven, voor de administratie hadden we duidelijke vragenlijsten. Met hen voerden we geen beleidsgesprekken. Maar wèl met de productieleiding. En ook met de ondernemingsraad. En daarin zit nu juist meestal het middle management, de ploegbazen." `

Volgens Paauwe was het Gherzi-rapport uit 1979 in 1983 al verouderd, omdat het concludeerde tot een produktie op te grote schaal. „Maar,” zegt hij, „voor de analyse van het technisch proces was het heel handig dat we over het Gherzi-rapport konden beschikken. Net als over de TRAG-rapporten.”

ln april 1983 concludeert McKinsey dat de distributie in Emmen moet worden geconcentreerd, terwijl de produktie gescheiden moet blijven. Waarom? Paauwe: „De voordelen van het samenvoegen van de produktie bleken niet op te wegen tegen de nadelen van verwarring en demotivatie. Bij de distributie lagen de verhoudingen anders. De dienstverlening aan de klanten was sterk gebaat met een bundeling van het distributie-apparaat. Daarbij bleek Emmen de beste plek.” ›

Vanzelfsprekend wordt die conclusie door Schijndel niet in' dank afgenomen. Binnen een week stelt een commissie uit de ondernemingsraad een tegenrapport op, dat. op 3 mei .verschijnt;'Conclusie: concentratie van de distributie is prima, maar dan wel in Schijndel. McKinsey zou de gang van zaken bij het magazijn in Emmen te rooskleurig hebben voorgesteld, en die in Schijndel te somber. Men herinnert aan het feit dat de Nehem in.de jaren zeventig een verhuizing van heel Danlon naar Schijndel nog het beste achtte. Dat is nooit gebeurd en de resultaten in Emmen zijn sindsdien bedroevend geweest, aldus het Schijndelse rapport.

Er is overigens met de McKinSey-rapporten iets vreemds aan de hand. Op 20 april 1983 wordt aan de directie gerapporteerd dat Emmen er dankzij de verhuizing van het magazijn vijftien arbeidsplaatsen bij krijgt. ln het, verder identieke, rapport aan de ondernemingsraden van 25 april komt deze zinsnede niet voor.

Administratie

ln oktober/november 1982, als McKinsey de toekomststudie van de spinnerij in Geldrop heeft afgesloten en met de voorbereidingen van het brede strategie-onderzoek is begonnen, onderzoekt de organisatiegroep van het accountantsbureau Klynveld Kraayenhof & Co (KKC) de administratie en de automatisering bij Jansen de Wit. '

Het op 25 november gepresenteerde rapport (kosten f 30.000,-) liegt er niet om. Bij de administratie, zo stelt KKC, is er maar één man die weet hoe de zaken in elkaar zitten, namelijk het hoofd Th. W. Rooijakkers. Het overige administratieve kader maakt daarentegen een zwakke indruk, terwijl de administratieve bemanning bovendien „ruim bemeten” is. Er zijn „zeer veel (interne) rapporten" maar veel systematiek zit er niet in, aldus KKC.

Dit onderzoek leidt tot een opdracht voor KKC om een nieuw administratie-systeem te ontwerpen; KKC roept daarbij voor het ontwerp van een nieuwe produktie- en voorraadplanning het organisatie-adviesbureau Berenschot te hulp. Berenschot is voor Jansen de Wit geen vreemde: in 1981 bereidde dit bureau een reorganisatie van de buitendienst voor.

Tussen 26 april en 18 oktober 1983 verschijnen vijf rapporten. Het laatste bevat de offerte-aanvragen die aan leveranciers van computers en programmatuur gestuurd moeten worden. De kosten van het onderzoek van Berenschot KKC worden door ingewijden geschat op 550.000 gulden. De door Berenschot' KKC ontworpen systemen worden echter nooit ingevoerd, omdat in het voorjaar van 1984 de financiële en organisatorische problemen zich ophopen; uiteindelijk volgt op 17 augustus surseance van betaling.

De man die tot april 1984, als hoofd van de concernadministratie fungeert, Th. W. Rooijakkers, toont zich daarover allerminst teleurgesteld. Hij zegt: „Het deed me persoonlijk plezier, moet ik U eerlijk zeggen. Op automatiseringsgebied waren we echt wel bij de tijd, maar door de inkrimping van het bedrijf werd de automatisering als kostenpost te zwaar. Toen Berenschot KKC de opdracht kreeg was het moment echter absoluut niet opportuun. Het was veel belangrijker om eerst 'ns het antwoord te vinden op de vraag: welke richting gaat het bedrijf op? We mogen van geluk spreken dat de kosten niet nóg hoger waren dan die f 550.000,want de keuze voor de nieuwe' computers was al gemaakt.

„Gelukkig was er een ontsnappingsclausule voor het geval de financiering niet helemaal rond zou komen. Daar hebben we toen gebruik van gemaakt. Anders had het .project ons minstens anderhalf miljoen gekost.”

Was de organisatie bij Jansen de Wit wel rijp inderdaad te gebrekkig voor het opzetten van een compleet nieuw informatie- en planningssysteem? En had het bedrijf wel de financiële ruimte voor zo`n ingrijpende vernieuwing?

Drs. W. D. Pelger leidde het project van Berenschot Klynveld Kraayenhof & Co. Hij zegt: „Het liep bij Jansen de Wit natuurlijk niet allemaal als een trein. Maar dat gebeurt wel meer. Je wordt als organisatie-adviesbureau nooit ingeschakeld als alles goed gaat. De kunst is nu juist om, als de trein stil staat, die weer op gang te krijgen.”

Had Pelger niet beter het deels nieuwe management kunnen helpen de zaak 'in de vingers” te krijgen?

Pelger: „Dat hebben we ook gedaan. We hebben in mei 1983 een patroon voor te maken afspraken opgesteld, voor het onderling afstemmen van de produktie en de verkoop. Het probleem was dat de voorraden van sommige produkten voortdurend te hoog waren terwijl elders steeds opnieuw 'nee' moest worden verkocht. Sokken en panties zijn modische artikelen met grote verkoopfluctuaties. Dat afsprakenpakket is in nauwe samenwerking met interne mensen opgesteld.”

'Wij brengen hier tegenin dat Berenschot KKC regels en plannen opstelde terwijl het probleem bij Jansen de Wit nu juist was dat regels niet werden nageleefd. Het bureau kwam met een automatiseringsplan terwijl het bedrijf als een stuurloos schip rondzwalkte. Volgens Pelger was dat plan noodzakelijk. Hij stelt: „Het bedrijf zat in een turn around situatie. Als je een goede flexibele organisatie wilt opzetten, kun je niet volstaan met een handmatig informatiesysteem."

Uitzichtloos

Toch bleek uiteindelijk dat het Berenschot KKC-project uitzichtloos was. Pelger: „Later bleek dat inderdaad zo te zijn. Toen er in het voorjaar van 1984 mensen uit het bedrijf we `epen die nauw betrokken hadden moeten zijn bij de uitvoering van onze plannen, was dat voor ons natuurlijk een symptoom.”

Niet alleen de inhoud van de opdracht, maar ook de werkwijze van Berenschot KKC wordt door iemand als Rooijakkers bekritiseerd. De rapporten waren volgens hem grotendeels op externe deskundigen gebaseerd. Hij zegt: „Er was wel contact met de vloer, maar niet met de interne mensen die over de noodzakelijke know how beschikten. Na de komst van Willemse waren er bovendien nogal wat nieuwe figuren binnengekomen die zich nog moesten inwerken.”

Over het Berenschot-onderzoek van 1981 toont Rooijakkers zich aanzienlijk positiever. „Dat onderzoek werd uitgevoerd in nauwe samenwerking met interne mensen, dat leverde goede resultaten op.” Geconfronteerd met deze kritiek zegt Pelger: „We hebben wel degelijk geprobeerd nauw samen te werken met de interne mensen.

MEER ADVISEURS WAS FYSIEK ONMOGELIJK

Het afsprakenpakket en ook de eisen die aan de computers en de programmatuur moesten worden gesteld werden in nauwe samenspraak met hen geformuleerd. Alleen .de onderhandelingen met mogelijke leveranciers deden we helemaal zelf.”

Nieuwe fabriek

Na McKinsey, Berenschot en Klynveld Kraayenhof was Twijnstra Gudde het vierde grote organisatie-adviesbureau dat door Willemse werd ingeschakeld. Het Deventer bureau, dat groot werd met het management van bouwprojecten en de advisering in de gezondheidszorg, moest de bouw van een nieuwe sokkenfabriek voorbereiden. Van een actieve bemoeienis met het bedrijfsgebeuren was dus geen sprake, reden waarom het werk van Twijnstra Gudde het minst met kritiek overladen werd. 'Nieuwbouw was noodzakelijk omdat het oude massieve complex met de reusachtige schoorstenen in het centrum van Schijndel was verkocht aan de verzekeringsmaatschappij Amev, die er woningen wilde bouwen.

Twijnstra Guddes projectleider ir. K.C.A. Pieterse recapituleert: „ln 1982, toen Willemse aantrad, hebben we een vooronderzoek ingesteld voor de nieuwbouw. Ze stonden klaar om te gaand bouwen, er waren plannen voor een oppervlakte van 25.000 vierkante, meter. Die 125.000 vierkante meter was een idee van de bedrijfsleiding, met een sausje van het Zwitserse bureau Gherzi er overheen. Wij kwamen al gauw tot de conclusie dat een veel kleinere oppervlakte nodig was.'De helft zou al voldoende zijn.”

Later, in 1983, is Twijnstra Gudde een blauwe maandag in de weer met het ontwerpen van een masterplan voor Jansen de Wit, maar het onderzoek wordt overgenomen door McKinsey.

Wat betreft de nieuwbouw, wordt op 30 maart 1983 een „Programma van eisen” gepresenteerd, dat uitgaat van een vloeroppervlakte van 11.000 vierkante meter. De nieuwbouw zou in april -juni 1984 in gebruik kunnen worden genomen, zo wordt gesteld. Op dat moment is McKinsey echter al druk in de weer met een studie over een mogelijke verhuizing van het magazijn en de verkoop naar Emmen. Op 20 april verschijnt het McKinsey-rapport en het werk van Twijnstra Gudde wordt stilgelegd.

Zou het niet veel efficiënter zijn geweest als het Twijnstra Guddeonderzoek ook door McKinsey was verricht? Nu kwam het zover dat twee organisatie-bureaus gelijktijdig het produktieproces doorlichtten. Pieterse stelt een tegenvraag: _ „Waarom kreeg McKinsey onze opdracht niet? Omdat het voorbereiden en organiseren van bouwprojecten een specialisme van ons is. Bovendien hielden wij ons niet bezig met Emmen, maar louter met Schijne .

Directeur drs. D.J. Schoenmaker van Twijnstra Gudde laat zich wat kritischer uit. De verklaring ligt volgens meer in de wijze waarop Willemse de zaken placht te regelen: „Hij wilde altijd een dubbele check".

Kon Twijnstra Gudde de rapporten van vorige bureaus gebruiken? Pieterse: „Dat gebruik was minimaal. De geplande vloeroppervlakte was volgens ons veel te groot. ln de berekeningen kwamen voor de nieuwe investeringen terugwintijden voor van 20 tot zelfs 100 jaar. Dat is natuurlijk belachelijk."

ln het najaar van 1983 pakken de Deventer adviseurs de draad weer op en op 9 januari 1984 verschijnt een lijvige en bijzonder gedetailleerde „Nadere programmering". De vloeroppervlakte wordt drastisch gereduceerd, niet alleen omdat het magazijn gereed produkt naar Emmen verhuist maar ook als gevolg van de stagnerende afzet van de plannen tot automatisering. Er zijn vier varianten, uiteenlopend van 5800 vierkante meter tot 7500 vierkante meter. Uiteindelijk wordt gekozen voor een nieuw pand van 6250 vierkante meter, een variant die begin februari wordt uitgewerkt. Pieterse: „Ook dat rapport was nog gebaseerd, op terugwintijden tot 19' jaar.

Twijnstra Gudde zal het bouwproject leiden; in de opdrachtformulering wordt een opmerkelijke bepaling opgenomen: „de inbreng van medewerkers van Jansen de Wit zal minimaal zijn". Binnen een week worden aan potentiële bouwers en verhuurders offertes' gevraagd. Dan stagneert ook dit project: de financiële problemen bij Jansen de Wit worden al te nijpend. De som van de declaraties van Twijnstra Gudde bij Jansen de Wit bedraagt 460.000 gulden. Bijna de helft (f 200.000) bestond uit kosten voor het zoeken van alternatieven voor nieuwbouw.

Werkgroep Zuid

Na de overneming door Nedac Sorbo, in januari 1985, blijft van de nieuwbouw nog slechts een „breihalletje” (Pieterse) over van 2000 vierkante meter. Niet alleen het magazijn maar ook de ververij verhuist naar Emmen. Het oude complex is inmiddels gesloopt. Dat had een vloeroppervlakte van bij elkaar 45.000 vierkante met ICT...

Op 17 augustus 1984 valt het doek voor Jansen de Wit/Danlon. Tien jaar na de gedwongen fusie moet surseance van betaling worden aangevraagd. Op dat moment hebben ze in Schijndel opnieuw een adviesbureau over de vloer, het laatste ,in een bonte reeks. Verlinden Wezeman uit Oosterbeek is echter niet door directeur Willemse ingehuurd, maar door de Werkgroep Zuid die ijvert voor het behoud van de sokkenfabriek in Schijndel. Verlinden Wezeman moet onderzoeken of dat mogelijk is.

ln die Werkgroep Zuid zit, behalve inititatiefnemer drs. W.P.N. Blaauw, onder meer ook ex-directeur Kemps. Ex-directeur De Haan treedt als adviseur op. Ook burgemeester Scholten van' Schijndel doet in eerste instantie mee, maar hij trekt zich terug als Blaauw en directeur Willemse met elkaar in conflict raken. Willemse wil McKinsey (weer) inschakelen, Blaauw voelt daar echter niets voor.

Kon Verlinden Wezeman rekenen op de medewerking van Willemse? Projectleider drs. J.F. Balkema krabt zich achter het oor: „Eh ...' We hadden, na een eerste gesprek op 8 augustus, weinig contact met Willemse. Hij was niet bij de introductie betrokken. Hij was heel weinig aanwezig. Voerde overal gesprekken, weet ik veel. Bedrijfsdirecteur Blok introduceerde ons. We kregen een aparte werkruimte. Op 17 augustus kregen we de opdracht en op l 1 september kwamen we met ons rapport. Er was haast geboden. We hebben er met vier mensen aan gewerkt, en ook textielspecialisten ingeschakeld.”

Volgens Balkema geloofden de Haagse financiers wel in de panties van Emmen, maar niet in de sokken van Schijndel. Hij stelt: „Er was een vrij zware druk om Jansen de Wit op te heffen.” Verlinden Wezeman kwam echter tot de conclusie dat een zelfstandige sokkenfabriek wèl levenskansen zou hebben, mits men zich richtte op de modieuze, wat duurdere markt. Het dumpen van sokken moest worden gestaakt, want daarmee gooit men de eigen glazen in. Jansen de Wit moest dus genoegen nemen met minder omzet en minder personeel. Overneming door een ander bedrijf werd de beste oplossing geacht, los van Danlon.

Het rapport geeft een vernietigend beeld van de bedrijfsvoering bij Jansen de Wit. De organisatie 1 l is weinig flexibel en holt voortdurend achter de marktontwikkelingen aan, zo heet het. Het bedrijf kent een verouderd produktie-apparaat, gebrekkige beheerssystemen en een volstrekt gebrek aan samenhang, beleidsvisie of -strategie.

Balkema herinnert zich: „Blaauw presenteerde de conclusies aan de pers. lk zat met de tenen gekromd. Het is niet de gewoonte om rapporten zo bloot te geven." VerlindenWezeman brengt voor, dit rapport f 40.000, in rekening. Balkema: „Wij hadden graag getekend voor de bedragen die vorige adviseurs rekenden”.

Strijd om de failliete boedel

Op het moment dat Blaauw de conclusies van Verlinden Wezeman naar buiten brengt is de strijd om de bijna failliete boedel reeds losgebrand. Directeur C.N. Willemse onderhandelt met 'diverse potentiële kopers. Onder hen is Jac. H. de Jong, de self” made entrepreneur uit het Gelderse Vorden die na een carrière in de journalistiek (redacteur van het Vrije Volk met standplaats Schiedam, als opvolger van Willem Duys) en als directie-secretaris bij een handelsonderneming in 1962 de Nederlandse Agenturen Combinatie (Nedac) opricht.

Nedac verkoopt huishoudelijke produkten aan grossiers en detaillisten; de klant in de winkel krijgt deze via een uitgekiend systeem aangeboden. ,De Jong, die bovendien omstreeks 1970 in de Tweede Kamer de Nederlandse Middenstands Partij vertegenwoordigt, bouwt zijn bedrijf, later herdoopt tot Nedac Sorbo, uit tot een onderneming die in 1984 250 werknemers telt.

Willemse en De Jong ontmoeten elkaar al in juni 1984. De discussie gaat dan over een mogelijke overneming, door Nedac Sorbo, van de distributie van Jansen de Wit/Danlon. Produktie en distributie zouden dus worden gescheiden. De .long heeft daar wel oren naar, omdat hij al handelt in panties (van fabrikant Ten Cate) en volop mogelijkheden ziet. In juli verneemt De Jong echter uit de pers dat Willemse andere plannen heeft. Na de surseance in augustus belt hij opnieuw met Willemse, maar deze houdt de boot af.

Begin december blijkt dat Willemse zèlf de bijna failliete boedel wil kopen. Binnen het bedrijf wordt furieus gereageerd; heeft de directeur andere kopers uit eigenbelang het bos ingestuurd? Op 19 december zet de raad van commissarissen Willemse op non-actief. Regeringswaarnemer Frijns neemt het heft tijdelijk in handen, tot het faillissement„dat op 3 januari 1985 wordt uitgesproken.

STAPELS RAPPORTEN BEGELEIDDEN ONDERGANG VAN SOKKENFABRIEK JANSEN DE WIT

Nieuwe eigenaar

Een dag later wordt bekend dat Nedac Sorbo de nieuwe eigenaar wordt. Het bedrijf van De Jong zal niet alleen de distributie, maar ook de produktie voortzetten, met de dankzij een relatief laagrentende hypotheek van anderhalf miljoen van het pensioenfonds van Jansen de Wit. Daarmee wordt, een deel van de nieuwbouw gefinancierd, die noodzakelijk is omdat het oude pand allang verkocht is aan de verzekeraar Amev en in feite door Jansen de Wit wordt' „gekraakt”. Nedac Sorbo moet zowel voor Emmen als voor Schijndel de werkgelegenheid van minstens 50 man garanderen. Het worden er uiteindelijk 150 in Emmen en ruim 50 in Schijndel.

De start is voorbeeldig. Een week na het faillissement draait de sokkenfabriek op volle toeren. Niet als gevolg van het barre winterweer en de plotseling opgeleefde vraag naar sokken, maar omdat de voorjaarscollectie ondanks de opgelopen vertraging op tijd gereed moet zijn. De Jong splitst Jansen de Wit/Danlon op in circa tien b.v.'s en even veel profit centres, waardoor de verhuizing van de ververij en de vormerij van Schijndel naar Emmen wordt vergemakkelijkt. Dat er door die organisatie-structuur geen wettelijke verplichting tot het instellen van een ondernemingsraad meer is noemt hij een „bijkomend verschijnsel”.

Jansen de Wit maakt inmiddels weer winst. De omzet is weliswaar in 1985 met een derde gedaald, maar nu men zich concentreert op modieuze kwaliteitsprodukten lijkt de toekomst van de enige Nederlandse sokkenfabriek veiliggesteld. Dit jaar wordt gemikt op een omzetgroei van 12 procent.

Ooit werkten er bij Jansen de Wit bijna tweeduizend mensen. Na een jarenlange lijdensweg, waarbij f 70 miljoen aan overheidssteun in een bodemloze put verdween en de sokkenfabriek door een reeks organisatie-adviesbureaus werd gefrequenteerd, blijven er nog slechts enkele honderden over. Hoe het verder gaat zal de toekomst leren. De Nederlandse organisatie-advieswereld is in ieder geval een leerzame ervaring rijker.

Persoonlijke instellingen
Naamruimten
Varianten
Handelingen
Navigatie
Hulpmiddelen